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民企用人的原则

2020-06-29 22:01:45 来源:运城资讯网

在民企,感触最深之一是“关键重要的事没人做,不大不小的事不知做,细小的事不想做,不痛不痒的事反复做,自己份内的事应付做,例外安排的事勉强做”。问题在哪里?在职责不清、赏罚不明、管理不力。企业主为什么可以容忍?管理者为何不作为?问题的根源往往出在企业主本身,而非管理者无能。当然也有不称职的,但也是企业主乐意用的。  无效的管理产生低效率、高成本、不良影响,这是避免不了的。决策者对管理不感兴趣,多数老板只关心市场和产品研发,不相信管理科学,认为内部问题无足轻重。跟老板谈“管理”,多数是淡然处之;谈“问题”,则多有忌讳;谈“现状”,回避多于面对·······这就令企业管理者无所适从、无所作为,左也不是右也不能,民企中的职业经理人很自然地成为名副其实的一群“花瓶”。做“花瓶”不容易,供人摆设还供人品头论足;无所作为便没有业绩,对上对下都难有交待。  现实中,企业内部都承认问题的存在,却偏偏不相信问题的根源还在问题意识。没有问题意识的管理人员,根本不会认为有问题,事实上是没有发现问题,于是,他在工作上无所谓主动,更无所谓创造。防范于未然只能是憧憬,惯用应付老板的手段和方法就是找理由说借口,结果得过且过,不了了之,形成恶性循环。  做管理者不能不了解企业的经营理念和目标,否则无从做企业的整体规划和策划。然而多数民企对此都很迷茫。我常想,没有导向和目标,就意味着盲目和盲从,做什么、为什么做、做多少、谁做、在什么时候做、做到什么程度就非常模糊。所以,无法掌握工作计划、工作进度、工作成果;无法评估责任大小以及质量好坏,管理就形同虚设。不难发现这种企业的员工往往很被动、很麻木,犹如机器人那样听任操纵和摆布。效率低、成本高、资源浪费大。  看企业组织,更多的是说不清谁是谁的直接上司、谁是谁的直接部属、谁对谁负责、负什么责、负多大责、如何负责······终其结果全部由企业负责。经常可以发现,有些人做事无所顾忌,因为不用负责,所以什么都敢做;另一些人恰恰相反,什么都不敢做,因为没有标准和明确要求,不做少做或许没事,做了反而多事。结果形成“多做多错、不做没错”的不良观念。严重制约主动性、积极性和创造性。  在行业竞争白热化的当今时代,每个企业都在谈自己的优势,可是有的企业连自己家底有多少都不知,是进步还是退步难以定论,竟然也能说出自己的优势所在。比如有的企业连预算都没有,与实际无法比较;库存占用资金多少?总成本多少?实际的利润空间多大?内部运作的控制目标和指标与实绩存在哪些差距?每一项工作由谁负责跟进和监督?数据的来源和真实可靠性如何判定?诸如种种都是一个迷。昨天这个企业或许有优势,明天就没有把握了。  企业的竞争终究是综合实力的竞争,这已成为不争的事实。质量的竞争、价格的竞争、信誉服务的竞争、人才的竞争由不得你不重视。你丧失了其中一点,你就丧失了竞争优势;待你发现落人之后再想追赶时,定感力不从心,因为上轨道的企业步伐更顺更快。  质量的竞争依赖技术创新、供应商管理、过程控制、工艺保障、标准作业等;价格的竞争离不开合理的技术开发、产品的质量、成本的控制、效率的提升;信誉服务的竞争与适时、适质、适量、适价、适地的准确交付以及整体的形象和素质密不可分;人才的竞争是决定企业成败的关键,人才是企业首要和根本的要素。无论从哪个角度,人都是第一重要的。关于这一点,有些民营企业的老板无论怎样也难于认同。这里不妨多谈几句企业用人的原则问题。  企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人,从来就不存在什么一贯的准则,但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。  一、唯才用人。 现代企业经营日益复杂,对各种人才的要求也日益提高,只有唯才用人,才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备,自然最好,但这多不现实,也没必要。但是如果亲而无才者身居高位,那只会影响管理上的健康,影响团队的士气,使人才鄙视你,疏远你。 有的人对非亲非故者身居要职总存有担心,总是有些不信任,不放心,这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人,朝着一个共同的目标挺进。多年以前,有管理权威就指出,现代企业应该依靠共同的价值观来维系,请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到,那离现代管理就太远了。当然,企业规模小哪个角落都容易看到,老板易于全面掌控;企业规模大了,不靠科学制度管理就一定失控。  二、能力重于学历。能力比学历更重要。现在许多企业招聘一味要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是,重学历,并不是看重学历本身,而是其背后的学识和涵养,这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具,而且也只是众多工具之一,它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件,也不是能力的必要条件,而只是一个相关条件,相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析、经验判断、面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。  三、高级人才选拔内部优先原则。公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司,当面临内部职位空缺时,都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是,外部人员能为公司带来新思想,能为公司注入新的活力。但是,公司招聘人才如果只是为了满足职位的需要,而不是因为企业要有新观念,就应考虑内部选聘或培养。有的公司会说:“可是,我们需要的正是一个能引导我们变革的人!”让我们看一下通用电气公司就知道,变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”,而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上,通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”,而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一,从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人,对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二,优先考虑从内部选拔人才,将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备,在选才用人时就可以掌握主动权,拥有更大的选择余地。另外一点更重要:由于人才是公司内部培养造就的,他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观,同时因为他长期受公司文化的熏陶,已经成为公司文化的信徒,所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想,那么公司就应该反省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?”也许是因为通路少了,也许是因为思想封闭,也许是因为文化保守,但无论如何这都是一个警号。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石,只不过意义与常人理解的正好相反而已。但前提是:企业要有培养人才的机制和氛围,要有培养人才的良师益友,否则企业内部有的只是一群乌合之众。  四、注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么,而不是盯住他不能做什么,要重视的是他能出什么成果,而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点,注重发挥人才的长处,而不是克服其短处。他们总是问“他能干什么”,而非“他不能干什么”。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人,如果说有什么不同的话,也仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有缺点的人的想法,最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有,因为人只能在某一领域达到卓越,最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人,特别是强人,总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森,因为好出风头,许多董事不喜欢他,但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的皮埃切,骄横跋扈,但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。组织的最根本任务是出成果,既然如此,首先应该关注的,应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么,只会打击员工的自信心,他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点,组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本,成果存在于组织之外。个人有缺点,但是组织却可以通过有效的人员搭配,相对完满起来;一个科技人员,可能很不善于人际应酬,把他纳入组织当中,只要安排适当,就可以发挥他的科技之长,而让其他擅长交际的人来补其之短,这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。谨记:成功之道,不在于克服了多少缺点,而在于多大程度地把优点发挥出来。  五、适才原则。 把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不适应的折磨,才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去。  六、不要给不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在两个基础之上:一是对员工的了解,二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合,那么任命一般会成功,否则风险极大。因此,对于那些新的重要职位,由于你无从知道其职位要求,最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解,已经在组织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者,首先把他们安排在一个既有职位上,在这个职位上,工作要求已经一目了然。领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他,然后看着他施展自己的才能,在他困难的时候给予适当的帮助。   七、招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为,决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里,但这并非最好的做法。原因在于两个方面。其一,从竞争的层次来看,现有(最终)产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段,竞争规则已经明确,竞争格局也大势已定,谁胜谁负,谁多谁少都只在毫厘之间。因此,在最终产品市场上,人才发挥创造性的空间不是很大,工作的挑战性已然大大减弱,并不需要最出色的人才就足以胜任。其二,在今天这个剧变的时代,产品生命周期大大缩短,大量产品转瞬即逝,公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时,产业的交汇融合与转型正方兴未艾,越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战,也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争,而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论今天公司控制着什么市场,它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位,代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务,同时还要考虑明天何以为继。未来不是哪一天突然出现的,未来始于今天,如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域,不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目,不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机,不能保证他们正在开创公司未来的利润源,那么,未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了,而是公司是否有资格参赛的问题了。   八、正确看待失败。 如果一项人事任命,最终证明是失败的,那么作为领导者,首先应该承认这是自己的过错,责任不在部下,而在其自身。他应该对自己说:“我犯了一个错,应当尽快改正,这是我的责任。”如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事,是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中,至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求,对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习,以提高自己人事能力的话,他将注定要面临更大的失败。

作者:田秋明  来源:人力网
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